宁夏新华百货夏进乳业集团股份有限公司（以下简称夏进乳业）做全国市场的战略似乎要放弃了。

    据知情人士透露，2007年12月底，夏进乳业的液态奶项目操盘手、宁夏寰美乳业副总裁胡永翔，以及其相关部下闪电离职。胡是在2007年8月份进入夏进乳业，刚过了试用期。

    与此同时，夏进乳业在全国的战线也大规模收缩。夏进乳业销售部人士告诉记者，从2007年7月份，公司先后撤出了华南、华东、华北等地区重镇，仅保住“陕（西）甘（肃）宁（夏）”区域市场。

    夏进的案例有全国二线品牌奋斗的缩影。在强势品牌的夹击下，如何寻找生存空间是其难题。

    操盘手闪电离职

    胡永翔这次进出夏进乳业颇具戏剧性。

    据一位刚离开夏进的人士透露，这次胡永翔带着他的一帮老部下进入夏进实际上是“二次创业”，只是太短暂。早在2001年，夏进就用年薪20万元聘用胡永翔为公司营销副总，并在胡的操盘下整顿、扩建分公司，使夏进在2002年、2003年的业绩增长达到60%～70%。2004年胡离开。

    2006年8月份，夏进启动枸杞奶项目，试图借此提升品牌。该项目还关系到夏进的上市。2007年夏进联系胡永翔希望其回来。

    “此时有个背景是夏进股东大会上通过了一项增资扩股议案，4000万元的资金将注入发展奶粉项目。当时胡永翔考虑到这一点，认为夏进在奶粉上有发展机会，他决定重回夏进，并带了一部分以前的老部下。但是胡回夏进负责的还是液态奶项目，而且夏进提出了很高的发展目标。”上海铭泰铭观乳业咨询公司总经理劳兵告诉记者。胡永翔离开夏进后曾经担任过上海铭泰铭观的北京公司总经理。

    但由于夏进的人力资源、财务、促销费用以及广告审批的权力都在控股方新华百货(600785)的手里，胡永翔自2007年8月份上任后，夏进相关的计划一直处于不断的讨论中。在12月底，胡的试用期到后，急于看到成果的夏进对胡也不满意，胡与他的部下就闪电离开了夏进。

    事实上，胡个人的力量救不了夏进全国市场的萎缩。据了解，夏进先后撤了东北、青岛、广东、福建等地分公司或办事处，仅保留宁夏四个办事处，北京办事处，以及甘肃、陕西、河南分公司。

    记者致电夏进乳业的销售部求证，相关人士证实：“现在夏进的市场以陕甘宁为主，其他地区的分公司从2007年7月份开始都撤了出来。胡永翔12月份离开了夏进。”另胡永翔的一位老部下也证实他与胡一起离开了夏进。

    三次觅出路无果

    实际上，在近几年日益激烈的乳业竞争中，夏进全国扩张的危机早已出现。

    上述夏进离职人士认为有三个原因：乳业环境发生变化，伊利、蒙牛等开始全国抢市场，对地方企业挤压很大；夏进品牌推广上投入太大，除了在央视投入广告外，还在陕西、河南、山东等地方台投广告；分公司管理混乱等造成企业损失。

    在2005年，新华百货派驻人员进驻夏进操盘，财务监控力度加大，从而束缚了分公司经理，业绩出现大幅下滑。而新华百货派驻人员与夏进员工的对立情绪也很严重。一位知情人士透露。

    此后，新华百货先后三次为夏进找出路，但是都没有成功。 胶原蛋白粉排行榜去皱什么牌子的眼线液好很好怎么样可以快速减肥去痘印减肥茶品牌评价

    从2005年9月份开始，夏进尝试了一条道路，提出了只管生产、不管营销的想法，与家乐福、沃尔玛、物美等零售企业签订了超市自有品牌的代工协议。“这对夏进来说是一个很大的战略转移，当时计划在家乐福一年做5亿元的销售额，但结果前8个月只做了1亿多元，所以夏进就停掉了。”劳兵表示，由于零售商自有品牌不被认可，销售业绩很弱被迫终止。

    而夏进走的第二条道路是与蒙牛、伊利谈收购。据上述夏进离职人士透露，2005年下半年，蒙牛对夏进的产品、市场网络以及营销状况进行了考察，之后蒙牛认为夏进有价值的就是市场网络，所以没有收购。之后，夏进又主动联系了伊利，伊利开出8000万元的收购价格，而当时夏进的注册资金是1.3亿元，新华百货这几年也在夏进投入了1亿多元，这么低的价格显然无法接受，所以这条路也走不通。

    夏进第三次尝试突围的契机是在物美集团收购新华百货28%股权的时候。“当时新华百货提出让物美进入的前提条件之一就是，将夏进的发展纳入新华百货与物美未来的战略中，即要把夏进盘活。”一位知情人士透露。

    最终的方案是引入外部的欧洲瑞寰基金，与新华百货、物美共同组建了宁夏寰美乳业发展有限公司，专门支持夏进的发展。“寰美乳业成立后，就确定了两条腿走路的战略，即成立了奶粉与液态奶两个事业部，打造夏进完整的乳业产品线。”劳兵表示。

    但是这个战略遇到了2007年下半年我国原材料涨价的压力，从2007年七八月份开始，宁夏地区鲜奶收购价从1.7～1.8元/公斤上升到3.2元/公斤，涨幅达82%。于是这个战略被打乱了，没有了成本优势实施起来相当困难了。

    夏进的样本意义

    实际上，夏进全国扩张的奋斗在一定程度上是我国二线乳业品牌的一个典型。

    “夏进以前是一个纯粹的西北汉子，勤勤恳恳地工作，并攒下了一些钱，后来进了城，很多人给他说媒，但最终都没有成，夏进也变成了一个落魄的农民工。”上述夏进离职人士比喻道。

    夏进有过曾经的辉煌。1994年9月，夏进生产了中国第一批液态奶，当时伊利还在生产雪糕。1999年、2000年，夏进帮蒙牛代工了第一款产品。夏进之前是十大液态奶品牌之一，也率先从区域走向全国，2001年时夏进已经在全国26个省市设立分公司或者办事处。

    “夏进是起了个大早赶了个晚集，没有抓住成为全国强势品牌的机会。”乳业专家陈渝分析，1999年左右是中国乳业的一个分界线；1999年“利乐包”（常温奶包装）出现，技术革命带来了常温奶的快速发展，伊利、蒙牛锋芒毕露。

    据记者了解，在2000年至2004年的5年中，伊利、蒙牛、光明三大企业的销售额平均增长率都达到了50%。夏进在2004年却由于内部问题开始走下坡路。一些区域企业也没有抓住这个时期的发展机会。

    “现在液态奶这一块，全国强势品牌已经形成，区域企业做全国品牌的机会很少了。胡永翔重回夏进救不了其液态奶的全国市场。”一位业内人士评价道。

    而伊利、光明、蒙牛上市成功，资本的力量也在市场竞争中发挥越来越大的作用。

    陈渝认为夏进将战线收缩到“陕甘宁”市场也未必是坏事，现在区域性的乳业品牌包括南京卫岗、西安银桥、济南佳宝等都是在小范围内的局部市场扩张。区域品牌也可以通过做代工、特色风味奶等找到自己的利润点。